组织是为了通过协作创造价值，还是为了通过优胜劣汰筛选精英？

深度解析：组织激励的博弈、人性与终极困境

组织是为了通过协作创造价值，还是为了通过优胜劣汰筛选精英？

小伙伴们，年终降至，帝都已美丽冻人，你那里还好吗？

你现在是一家中型科技公司的 CEO。窗外是年末的寒风，办公桌上摆着财务刚刚核算出来的年度奖金池，你打算慷慨一把，给员工发 1000 万的年终奖。

现在，你手里握着那支签字笔，面临着一个可能决定公司明年是飞升还是内耗的终极选择：

方案 A：我们要遥遥领先，搞末位淘汰，搞狼性文化。把所有部门经理拉出来排名，业绩第一的拿走 500 万，第二名拿 300 万，剩下的喝汤，最后一名直接卷铺盖走人。你的逻辑是：重赏之下必有勇夫，只有你死我活的竞争，才能逼出人类的极限潜能。

方案 B：大锅饭模式。我们是一家人，我们要搞家文化。公司今年赚了钱，大家按职级平分，如果明年亏了，大家一起降薪。你的逻辑是：团结就是力量，现代商业是复杂的协作，任何一个环节掉链子都不行，所以利益必须捆绑。

你可能会觉得，选 A 还是选 B，取决于老板的性格，或者取决于当下流行什么企业管理的流行文化。

但课代表会告诉你，这不关乎性格，更不关乎文化这种虚无缥缈的东西。这是信息经济学中的委托代理与机制设计问题，是信息结构、技术特征与人性的相互博弈，一套组织内部那看不见、摸不着却掌控一切的潜规则

读完这篇文章，你眼中的公司，将不再是简单的上下级关系，而是一张张由激励契约编织而成的精密大网。

老板手里的三张牌

在进入复杂的商业战场之前，我们需要先在脑子里推演一下基础规则。

所有的雇佣关系都可以简化为一个委托-代理模型。

委托人是出钱的人，想让利润最大化。**代理人（员工/经理）**是干活的人，想让钱多事少离家近。

他们之间必然存在着利益冲突，除此之外，还有一个巨大的 BUG：信息不对称。

老板不是上帝，他无法 24 小时盯着员工。当业绩下滑时，老板永远无法确切知道，到底是员工在偷懒，还是仅仅因为经济形势差或运气不好？

为了解决这个问题，老板手里其实只有三张牌，学术上叫激励机制，分别是：相对绩效评估（RPE）、集体绩效评估（CPE）和独立绩效评估（IPE）。

相对绩效评估就是卷，核心逻辑是我不在乎你做得有多好，我只在乎你是不是比隔壁老王好。这就好比高考。不管题目难不难，不管你考了 600 分还是 700 分，只要你排名在前 1%，你就能上清华。你的收益完全取决于你相对于对手的排名。

集体绩效评估是荣辱与共，大家好才是真的好。这就好比拔河比赛。你一个人力气再大也没用，只有全队赢了，大家才有奖牌。你的收益取决于团队的总产出。

独立绩效评估就是独善其身，你种多少地，就收多少粮。这就好比是计件工资或者网约车司机，你跑一单就赚一单的钱，不管别的司机是跑了 100 单还是 0 单，也不管公司整体是否盈利，你的合同上写得清清楚楚。

当你把一个亿的项目谈崩了搞砸了，老板也不能罚你一个小目标，所谓的有限责任…..正因为不能无限惩罚，老板才需要设计精妙的奖金制度。

换句话说，因为老板看不见员工的努力（信息不对称），员工就拥有了某种特权（信息租金）。老板为了买下这个特权，必须支付额外的溢价，但又因为不能把员工罚到破产，老板只能在让你赚点便宜和逼你努力干活这两方面寻求一个平衡。

至此，我们可以洞察其背后的深刻逻辑，激励机制本质上是信息租金的分配，以及在风险与责任限制下的契约优化。

既然有这三张牌，为什么有的公司能春天带炸，有的公司却打得稀烂？肯定还有其他因素……

我们在造法拉利，还是在抢地盘？

这是大多数管理者最容易忽视，却也是最致命的决策基石：生产技术的本质。这里的技术不是指代码或机器，而是指员工的工作之间到底是互补关系，还是替代关系？

看过 F1 赛车的进站换胎场景吧，员工 A 负责卸螺丝，员工 B 负责装轮胎，员工 C 负责举千斤顶。如果员工 A 手慢了 0.5 秒，员工 B 就算有麒麟臂，他的努力也毫无意义。

这就是互补性，一个人的努力会放大另一个人努力的价值，反之，一个人的失误会归零所有人的努力。

此时的最佳策略就是集体绩效。在这种场景下，如果你脑子进水搞末位淘汰，谁动作最快奖金归谁，最慢的扣钱。结果肯定负责装轮胎的 B 为了赢，可能会不小心踢走负责卸螺丝的 A 的工具。因为在互补性技术下，破坏队友比提升自己更容易获胜。唯有把大家绑在一根绳上，才能逼出那种天衣无缝的配合。

现在切换场景。你管理着一个区域的保险销售团队。市场只有这么大，客户只有这么多。

客户李大妈如果买了员工 A 的保险，就不可能再买员工 B 的。员工 A 越努力，就把市场上的肉吃得越干净，员工 B 喝汤的机会就越少。

这就是替代性，他们的工作在本质上是互相排斥的。

此时的最佳策略就是相对绩效。这时候搞大锅饭就是灾难。既然大家是竞争关系，那就顺应天性，利用内卷来激发狼性。狼走千里吃肉，狗走千里吃屎。你卖得越多，奖金越高，你抢了同事的单子？那是你本事大。在这种技术结构下，内部竞争能最大化公司的总收益。

经典误读案例：软件开发的伪竞争。很多互联网大厂喜欢在研发团队搞赛马机制，让两个组做同样的产品，如微信当年的内部赛马。但这其实非常危险，如果两个组的代码完全独立（替代性），那是好事。但如果他们需要共享底层架构或数据（互补性），赛马机制会导致两个组互相封锁代码、隐瞒 Bug，最终导致公司整体技术架构的割裂。

为什么大盘涨了，基金经理不该拿奖金？

除了技术结构，第二个决定因素是信息与运气，学术上称为共同冲击。

巴菲特：潮水退去才知道谁没穿裤衩。

假设今年股市大牛市，上证指数涨了 30%。你的基金经理赚了 20%跑过来邀功，如果你用独立绩效，你确实该给他发钱，因为他为你赚了钱。但大盘涨了 30%，他才赚 20%，他其实是亏了，只是风口上的猪，坐在这里买指数也能赚 30%。

这时候，相对绩效的核心价值就出现了：过滤噪音

当所有员工都受同一个外部因素影响时，可能是经济周期、原材料价格、天气等，不管是什么，一定要用相对绩效，大家处在一个公平的环境下比较，谁也别甩锅给运气。

如果存在一种罕见的跷跷板效应，你上我就得下，你的失败意味着我的成功概率增加，那么反而应该用 集体绩效。

你是一个旅游景点的老板，手下有两名销售员，小张三专门在景区门口卖遮阳帽和墨镜，小李四专门在景区门口卖雨伞和雨衣，注定一方生意兴隆，另一方门可罗雀。如果你用排名制，则业绩差的那个人一定会觉得委屈，他会感到在这家公司工作纯粹是赌命，缺乏安全感，最终离职。如果你用大锅饭，让他俩组成一组，不管天晴下雨，只要当天的总销售额达标，两个人平分奖金。

这就是为什么在销售淡季，老板更喜欢搞销售冠军榜。因为淡季大家都难卖，如果不搞排名，所有人都无法完成独立 KPI，大家都会放弃，但搞了排名，只要我比你多卖一单我就能赢，这就在绝望的环境中创造了动力。

锦标赛

把相对绩效推向极致，就是锦标赛理论，所谓锦标赛，顾名思义就是金银铜牌各一枚，分别奖励给 123 名，也就是说奖励只取决于排名，且奖金数额是预先定死的。最极端的就是赢家通吃，输家一无所有。这种极端的方式就是最完美的去噪音机制。

上世纪 80 年代，韦尔奇在通用电气推行了著名的活力曲线，即 20-70-10 原则：前 20% 的人是 A 类，升职加薪，中间 70% 的人是 B 类，维持现状，后 10% 的人是 C 类，直接解雇。

这本质上就是一场残酷的锦标赛。成功之处在于当时在 GE 臃肿的时期，这把刀迅速切除了低效的员工，GE 的市值从 140 亿美元飙升至 4000 亿美元。

但是，后来这套制度被无数公司盲目效仿，终酿成了大祸。因为它忽略了一个前提：锦标赛只有在员工之间互不干涉时才有效。

新千年伊始，微软引入了名为Stack Ranking的强制排名制度，这被公认为是微软错失移动互联网时代，并陷入停滞的元凶之一。

一位前微软工程师回忆道：如果我所在的团队有 10 个人，我知道无论我们多努力，一定会有一个人被打成不合格，那么我最理性的策略是什么？

第一，绝对不和顶尖高手一组。我要去小孩那桌，这样我就能稳拿前 20%。

第二，如果不幸和高手一组，我要想办法搞掉他。

这导致了微软内部极度缺乏创新协作。为了保住自己的排名，员工拒绝分享代码，甚至故意给同事的项目设卡。

如果过度依赖排名，代理人会倾向于采取怂但安全的策略，而不是去冒险进行颠覆式创新。因为在排名机制下，失败就会变成最后一名。

这俩例子告诉我们，在锦标赛中，获胜有两种方式：自己努力 or 给别人下绊子。当努力很难，而下绊子很容易时，理性人都会选择后者。

你想入选首发阵容，最省力的方式就是一个飞铲把你的队友半月板弄伤。

为什么三个和尚没水喝

既然竞争太残酷，那我们搞合作行不行？行，但你会遇上另一个麻烦事：搭便车。

早在 1913 年，法国工程师林格曼就做了一个经典的拔河实验。他发现当一个人拉绳子时，他会用 100% 的力气。当两个人拉时，每个人只出 93% 的力。当八个人一起拉时，每个人只出 49% 的力。

这就是搭便车行为，这种现象叫做社会懈怠。在集体绩效下，每个人的贡献被淹没在集体中。既然我偷个懒大家也发现不了，奖金也不少拿，我为什么不当南郭先生。

既然拔河一定会偷懒，那为什么有些实行全员分红的公司却成功了？比如美国大陆航空公司，只要航班准点率达标，全公司所有员工，从飞行员到搬运工每人发 65 美元奖金。按理说，65 美元分摊到几万员工头上，激励效果微乎其微。但准点率大幅提升。

原因在于在停机坪上，如果一个搬运工动作慢了，旁边的空姐、地勤、飞行员都会盯着他。那种别因为你一个人害得大家都没钱拿的眼神杀，比老板的监控摄像头管用一万倍。

这个故事告诉我们，集体绩效生效的前提，不是给钱，关键在于透明。必须让团队成员能互相看到谁在干活，谁在摸鱼。

不患寡而患不均

前面的讨论都假设人是理性的经济人。但人是感性动物，我们天生厌恶不公平。这种心理机制极大地限制了相对绩效的使用。

著名灵长类学家德瓦尔做过一个著名的实验，他把两只猴关在相邻的笼子里。第一阶段给它们黄瓜作为完成任务的奖励，两只猴子都很开心。第二阶段给其中一只猴子升级了奖励，黄瓜变葡萄，而另一只猴子依然给黄瓜。结果炸了，拿到黄瓜的猴子不仅不开心，反而愤怒地把黄瓜扔回实验员脸上，甚至大力摇晃笼子抗议。

这个实验告诉我们，如果你采用差异化薪酬，给业绩好的员工发葡萄，给业绩差的员工发黄瓜。业绩差的员工不会像你想象的那样知耻而后勇，他们会像那只猴子一样掀桌子。他们会感到被侮辱，产生强烈的嫉妒，这个叫做相对剥夺感，我不会介意我比马斯克挣钱少，但我真的会介意我比跟我差不多人力资本的人挣钱少。

这种负面情绪会直接导致消极怠工，甚至报复公司。因此，如果你的团队氛围很看重公平，比如国企和一些非营利组织，千万别轻易搞差别巨大的锦标赛，哪怕它在理论上是效率最高的。

上有政策，下有对策

当老板以为设计了一套完美的规则时，员工们往往已经坐在茶水间里商量出了破解之道。这就是串通，专业词汇叫合谋。

比如一家工厂为了提高效率，从小时工改为计件工资。结果就是安装速度确实暴增，生产率提高了。但副作用也很明显，良率暴跌，返工率激增。

几个老员工一合计，为了不让公司下调单件价格，老员工会私下警告新员工：

别干太快！你干太快了，老板就会觉得现在的单价太高，明年就会降价！

这在经济学上叫棘轮效应，这在工厂里被称为定额限制，说白了就是鞭打快牛，是工人阶级对抗资本家的古老智慧。

在采用相对排名的销售团队中，还有一种更聪明的合谋，是一种隐秘的合谋：

小张，这周我的业绩够第一了，我手头还有个单子，转给你吧，正好保你不用被淘汰。下个月我有难处了你再帮我。

这种学名叫做侧付，让残酷的竞争变成了一团和气的轮流坐庄。老板付出了激励第一名的奖金，却没得到真正的业绩增长。

如果你是老板，你如何通过机制来破解？

如果员工之间容易沟通且关系紧密，相对排名策略几乎必然失效。这时候，老板唯一的选择就是退而求其次，改用集体评估。既然你们喜欢抱团，那就把你们绑在一起，让你们自己去监督内部的懒汉。

老板的自我修养

最后，我们必须把目光从员工身上移开，投向那个通常被认为是全知全能、大公无私的老板身上。

在传统的管理叙事中，老板永远是那个拿着鞭子的人。但其实老板作为委托人，也会有道德风险。

举个例子，假如你是一家大型购物中心的老板，你把铺位租给了几十个店主。店铺的生意好不好，取决于两方面，即取决于店主是不是好好经营，也取决于你自己，你有没有设计足夠多的停车位，有没有把厕所打扫干净，有没有在大屏上打广告引流。

这里出现了一个两难的困境，如果你为了激励店主，把大部分利润都分给了他们，比如采用了高分成的独立绩效或者集体绩效模式，店主拿走 90%，你只留 10%。

结果当然会激励店主可劲儿拼命干，但与此同时你躺平了。因为你每投入 100 万去打广告，自己只能收回 10 万的回报。你会觉得不划算，于是商场环境日益恶化，最后所有人都没饭吃。

这就是双重道德风险：当激励过度向员工倾斜时，老板的动力就被掏空了。

为了解决这个问题，相对绩效就派上了用场，尤其是锦标赛制度。

在锦标赛模式下，老板承诺发出的奖金总额通常是固定的，比如不管商场赚多少，我只拿出 100 万奖励年度最佳店铺。这就意味着，商场整体业绩增长带来的额外利润，大部分留在了老板自己手里，专业术语叫做拥有剩余索取权。

因为奖金包锁死了，老板不仅没有了瞎指挥或赖账的动力，反而有了巨大的动力去打扫厕所、投放广告、引入流量。因为蛋糕做大出来的部分，全是老板自己的。

这其实是一个深刻的各种利益平衡术，如果老板自身的工作对项目成败至关重要，比如那些风险投资人需要给创业者对接资源，或者平台方需要给主播导流，这种情况下，那么相对绩效往往优于独立绩效。这不仅仅是为了筛选员工，更是为了保护老板的剩余索取者，从而确保他愿意为这个生态系统持续输血。

当老板说：我就出 100 万，你们几个去分。这就自动构成了一个零和博弈。这就意味着，你能不能拿到钱，不取决于你干了多少，而取决于你是不是比别人抢得多。

所以，这本质上就是在代理人之间制造零和博弈，减少了委托人在总体上的支付压力，从而保留了委托人努力的动力。

对于老板的道德风险，这招最好使。比如你遇上一个爱反悔的老板，前脚说奖励你 100 万，后脚反悔了，在很多高端岗位，比如高管、设计师、投资人，他们的业绩很难验证和评估，全靠老板一张嘴打分，老板总可以以各种理由来不兑现承诺，因此固定金额就是最好的，这时候，老板就没有撒谎的动力了。因为这 100 万已经是沉没成本，必须花出去。既然钱省不下来，老板不如老老实实地把钱发给那个真正表现最好的人，这样明年大家才会继续卖命。

本质上就是，这个时候的锦标赛制度中的竞争性机制并非为了鞭策员工，而是为了取信于员工，其实是老板为了向员工证明我不会赖账，从而换取员工信任的一种投名状。

但一个真正聪明的老板会怎么做？他会装傻，他懂得对于委托人来说有时候无知是福。

如果老板在项目过程中能不断获取信息，他就会忍不住去根据新信息调整合同，比如鞭打快牛，不断提高优秀员工的 KPI。这种全知全能会让员工感到恐惧，从而一开始就保留实力。因此，最优的契约设计，有时候需要老板故意承诺不看某些信息。

Hold-up Problem（敲竹杠）

在前面的章节中，无论是搞排名还是吃大锅饭，都有一个隐含的前提，那就是员工是依附于公司的。离开了平台，员工啥都不是，所以老板有底气制定规则。

但是，如果在某些特殊行业，这个前提不存在呢？

如果员工掌握了核心资源，比如理发师、律师、咨询顾问，他做好了随时可以跳槽单干。这时候，你千万不能用复杂的相对绩效或集体绩效来忽悠他。你只能用最简单的独立绩效，让人家干多少拿多少，甚至给得比市场价更高。

当你开的理发店里有一个超群的托尼老师，那你只能认栽，乖乖给计件工资和提成。

一旦你试图用别人的绩效来扣他的钱，比如全公司业绩不好所以你不发奖金，他马上就会带着客户跑路。此时，最原始的计件工资反而是最高效的。这就解释了为什么在某些行业，任何复杂的管理学理论都会失效，只能回归最原始的计件/提成制。

一句话，你不给我满意的钱，我就带着公司的资产跑路，我虽然签了竞业合同，但你架不住我带走核心资产啊，那些尊贵的大客户自愿追随者我，我伺候得好，不行吗？这时候，老板面临的不再是激励问题，而是绑架问题。

跨期激励 ── 如何防止员工为了 KPI 牺牲未来

前面的章节我们讨论的都是现在怎么分钱。但如果把时间轴拉长，你会发现一个更隐蔽的致命陷阱。

在学术界，有一个著名的痛点：如果你只按论文数量发奖金，教授们就会疯狂灌水，发一堆毫无价值的垃圾论文。真正能拿诺贝尔奖的硬核研究，往往需要坐十年冷板凳，短期内可能一篇论文都发不出来。

在公司里，这个剧本每天都在上演，销售员为了完成本季度 KPI，疯狂向渠道压货，透支了明年的市场，甚至把货卖给了信用不好的客户，反正明年坏账了不关我事。而 PM 为了迎合老板今年要出成果的要求，放弃了颠覆性的新架构，因为这玩意需要 3 年研发，还不如改去给老产品换个皮肤，3 个月就能上线。

这就是期限错配的激励困局，老板想要的是长期价值，要的是品牌、技术壁垒、客户忠诚度，但老板手里唯一的衡量指标却是短期指标，考核月度销量和季度财报。

当你用短期的尺子去量长期的工作时，理性的员工一定会选择短视，只做那些能马上见效、容易被量化的低质量工作，而放弃那些难啃但更有价值的硬骨头。

你花一年搞一个长期有价值的项目，在落地之前鬼知道你是在摸鱼还是在真搞。

这个问题也不难解决，只需不要一次性结清，让子弹飞一会儿。正所谓跨期激励。

正如诺贝尔奖往往滞后几十年才颁发给那些真正改变了世界的科学家一样，企业也需要设计一套延迟满足的系统。

比如，准备 50 万的提成，今年发 30 万。剩下 20 万放入蓄水池，三年后发放。如果这三年里客户流失了，或者产品出了重大质量事故，这 20 万直接扣除。 这就像是给员工的未来上了一把锁。为了拿到那笔钱，他不仅要管杀，还得管埋。

还有一种更先进的办法就是股权等待。为什么科技公司喜欢发股票而不是现金？而且一发就是分 4 年归属？这就是最标准的跨期合约，强行把员工变成了精神股东。

员工心里会算账，我现在偷懒搞坏了产品，虽然这个月工资照拿，但我手里那几百万期权过两年就变成废纸了。

现在高校搞得的非升即走常任轨制度又何尝不是如此，本质上也是一种跨期筛选。其实咨询公司也搞这一套，麦肯锡的分析师，入职前几年就是地狱模式，如果你在 3-5 年内不能证明自己有成为合伙人的潜力，公司不会让你一直当个平庸的老员工，而是直接请你走人。相当于初期给你一个高于市场价的高工资，赌你是个人才，其实就是买了看涨期权。一旦你通过了地狱考核，拿到了 tenure，你就拥有了公司的分红权，享受长期的超额收益，如果你是教授，你就可以专心致志搞那些真正有意义的科研了。

KPI 的诅咒

解决了跨期激励这种时间错配后，我们还要面对一个更棘手的空间错配。

在现实工作中，许多岗位都包含至少两类任务：

A 类任务（易量化）：销售额、代码行数、论文篇数、接诊人数。

B 类任务（难量化）：品牌口碑、代码的质量、教学质量、对新人的传帮带、组织文化维护。

激励的悖论就在于合同是死的，它只能对写在纸上、看得见摸得着的 A 类任务定价，比如发一篇顶刊奖 5 万。对于 B 类任务，因为没法精准测量，你总不能精准计算一个医生对病人多用了 5 分钟解释病情产生了多少价值，老板通常只能给予模糊的口头表扬，甚至完全忽略。

既然人的精力是有限的，为了把收入最大化，员工会把所有精力全部投入到 A 类任务 中，甚至不惜通过牺牲 B 类任务 来换取 A 的增长。

于是，很多现实生活中的现象也就见怪不怪了。

医生为了拿提成，疯狂开可计件的检查单，却不愿意花 10 分钟哪怕多一句安慰，去解释病情。

教授为了评职称，疯狂灌水发论文，却不愿意静下心来做一些真正对社会有贡献的研究。

程序员为了赶进度，疯狂堆砌新功能，却不愿意重构屎山。

既然如此，如果重要的任务 B 实在无法量化，那么为了保护 B，你应该取消对 A 的强激励，改用固定工资。

这解释了为什么公立学校老师和政府官员通常拿固定工资。 试想一下，如果给法官搞判案计件工资，法官就会为了追求速度而牺牲正义。为了保护正义这个不可度量的核心价值，我们只能忍受效率的某种低效，给予他们一份体面的、与短期业绩脱钩的薪水。

因此，从这个角度看，企业文化并不是一句空话，而是用身份认同和内在动机去补那些合同无法覆盖的维度。读完此文你应该不再会觉得企业文化就是老板画的大饼，而是一种针对不可契约化任务的隐性激励机制，负责守护那些难能可贵的东西，医生救死扶伤是天职，正义常在法官心中。

老板的生存指南

洋洋洒洒讲了这么多，作为管理者或员工，到底该怎么选？下面就给各位老板总结下激励机制决策清单：

公司到底在干嘛？

读到这里，你可能认为激励机制只是为了解决偷懒问题。 但其实从更高一层看，公司做两件事：

1. 激励在岗的人

2. 筛选出什么人能留下

说白了，激励机制还有一个更隐秘的功能，那就是筛选。

正如你不能指望通过训练让一只兔子去咬死狮子一样，企业的很多问题，不是激励出来的，而是招错人了。而你的薪酬制度，在无声中决定了最终留在你公司里的，到底是一群什么样的人。

锦标赛、末位淘汰、非升即走，作用不只是在鞭打存量员工，而是在改变人群构成，让那些风险偏好高、能卷、能加班的人留下，让讨厌不确定、偏好稳定协作的人被赶走。

员工在入职前，会自我选择，根据公司的激励规则来评估自己的适应性。

这个筛选效应会反过来改变企业的长期性格，高内卷、高淘汰 吸引富有侵略性的人才，适合销售、投行、交易。高稳定、重团队则吸引长期主义和团队型人才，适合深度研发、精密制造等工作，基础科学研究、精密制造、航空航天。在这些行业，一个浮躁的狼可能会因为急于求成而炸掉整个实验室。

因此，这已经不是一个简单的劣币驱逐良币的过程了，在激励机制的筛选效应下，应该叫特定货币驱逐异类货币。

如果你是一家需要深度研发的硬科技公司，需要协作与积淀，却错误地引入了激进的末位淘汰，真正的技术大牛，他们通常是 I 人，信奉中国人不卷中国，他们会被这种不确定性吓跑。留下的全是擅长做 PPT、擅长抢功劳的马屁精。 最后，你的公司虽然名为科技公司，但基因已经变成了销售公司。

反之，如果你是一家保险销售公司，却搞了大锅饭，销冠觉得不论怎么拼命都要养闲人，于是愤怒离职。留下的全是以此为荣的混子。 最后，你的销售团队就彻底丧失了战斗力。

来自算法的支配

当下我们生活在一个被算法支配的时代，当 AI 成为老板时，激励逻辑变了。美团的算法和骑手们之间是如何博弈的呢？我们通常认为算法不是传统意义上的委托人，AI 和牛马之间也不存在委托代理关系，毕竟所有的委托代理关系都建立在信息不对称的基础之上，而 AI 和算法可以通过实时监控来消除信息不对称。

当你的老板不再是人，而是一套每秒计算一万次的 AI 时，传统的博弈论正在失效。如何在算法支配下保留人的尊严与创造力，是需要大家仔细想一想的问题。

其实，算法确实缩小了公司和员工之间的信息不对称，但放大了平台和社会监管之间的信息不对称。算法不会知道骑手到底有多累，社会对这种压榨到底可不可以忍的边界在哪儿。

于是出现了一个新的三角博弈，平台是委托人，算法是工具，骑手是代理人，同时，监管者又是对平台的委托人，每一层都有动机和信息扭曲。

当老板是人时，问题是怎么防止人性作恶，当老板是算法时，问题是谁给算法定目标，谁来为算法的外部性负责。激励机制不再只是公司内部问题，而是社会治理问题。

没有完美的制度，只有最匹配的博弈

管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

并没有一种放之四海而皆准的神级制度。微软废除了 Stack Ranking 后重获新生，通用电气也早已抛弃了活力曲线。

最好的激励，永远是那个看透了当下的技术与人性，然后在狼性与人性之间找到微妙平衡点的方案。

现代股份制公司告诉我们，委托代理关系不仅仅存在于老板和员工之间，或者说股东和 CEO 之间，还存在于大股东和小股东之间，由此引发的公司治理问题，一直都是世界性难题，以后咱们唠一唠这个问题。